Me acaban de llegar unas compras por internet y, mientras aún abría el embalaje, ya tenía en mi correo una solicitud para evaluar el despacho. Al día siguiente, otro mensaje me pedía responder una encuesta sobre el producto. Lo mismo ocurre cuando hacemos gestiones telefónicas: antes de cortar, nos invitan a dedicar un minuto a evaluar la atención del call center. Evaluar y dar feedback parece estar siempre presente en nuestra vida cotidiana. Yo, con el optimismo que me caracteriza, respondo todo pensando que a alguien le servirá para mejorar.
Hace unas semanas conversé con una socia de una de las grandes consultoras internacionales. En un momento, hablando sobre la calidad del servicio y las encuestas, nos preguntó con qué frecuencia hacíamos evaluaciones de satisfacción en nuestras propias empresas. Nos compartió tendencias organizacionales y nos abrió los ojos al desbalance entre la gran cantidad de encuestas que respondemos como clientes y la escasa retroalimentación que entregamos o recibimos dentro de nuestras organizaciones. Si realmente nos importan las personas, ¿por qué no aplicamos la misma frecuencia y consistencia de evaluaciones internas que tenemos con los clientes?
Sin tomar en cuenta las dos a cuatro encuestas anuales, quise saber sobre las encuestas cotidianas y empecé a leer. Numerosos estudios muestran la importancia de levantar información rutinaria para, por ejemplo, identificar y cerrar brechas entre los discursos oficiales de la dirección y la percepción real de los empleados, o para detectar problemas específicos de agotamiento o tensiones en los equipos ante tareas muy demandantes. También aprendí sobre la encuestitis: esa fatiga que provoca responder preguntas todo el tiempo y el cinismo organizacional que surge cuando se pide opinión, pero ya se sabe (o se percibe) que no pasa mucho. Los expertos coinciden en que preguntar sin dar seguimiento es contraproducente. En cambio, cuando se formulan buenas preguntas, se usan los resultados, se hace seguimiento y se muestran avances, se construye una relación de confianza y transparencia. Así se fortalece el sentido de pertenencia, la retención de talento, la productividad y, además, se obtiene información valiosa.
Eso sí: hacer buenas preguntas es difícil. Todos hemos recibido encuestas con redacciones desafortunadas como: “¿Está de acuerdo en que nuestro liderazgo es inspirador?” (cargada de supuestos sobre el propósito y el rol, por ejemplo). O frases tan enredadas como: “¿Considera que los procesos de retroalimentación anual y semestral contribuyen significativamente a su percepción de autoeficacia y desarrollo profesional sostenible?” (con un lenguaje burocrático y poco cercano, y llena de contenido difícil de interpretar o discriminar). También abundan las preguntas vacías de significado: “¿Está satisfecho con su trabajo?” o “¿Cree que la empresa hace las cosas bien?”. ¿Qué significa “estar satisfecho” o “hacer las cosas bien”?
Soy de la idea de que es fundamental recibir el feedback de los equipos de manera permanente. Hoy existen múltiples herramientas para aplicar encuestas breves que permitan tomar decisiones, corregir procesos o elegir entre opciones. Segundo, las encuestas pequeñas y ad hoc —las encuestas pulso— no tienen por qué depender de recursos humanos. Pueden convertirse en una herramienta de los líderes de equipo con tareas específicas y permiten evaluar dinámicas de trabajo, ajustar el foco, detectar tensiones tempranas y promover la mejora continua en los grupos que supervisamos. Y quizás lo más importante, el seguimiento es clave: compartir y discutir los resultados con los equipos, discernir qué se puede mejorar y qué no, y ser trasparentes con el proceso es tan importante como levantar la información.
Atreverse a preguntar es el primer paso; hacerse cargo de lo que se puede —y de lo que no— y conectar acciones es esencial. Si no estamos dispuestas a eso, entonces no estamos preparadas para liderar. (El Mercurio)
María Olivia Recart
