El directorio de una empresa con presencia bursátil tiene que velar por una gran cantidad de normas que burocratizan el funcionamiento de su gobierno corporativo, que, si bien tienen un origen lógico desde un punto de vista legal, terminan siendo poco lógicas desde un punto de vista empresarial. Estas normas obligan a tener distintos comités, tales como el de auditoría, inversiones, recursos humanos, financiero y directivo, cuya loable misión es velar por los intereses de los accionistas minoritarios, o minimizar las diversas contingencias que pueden afectar la marcha de la empresa, pero que al final del día terminan dañando seriamente, y hasta diría mortalmente, su agilidad y competitividad.
En los tiempos actuales, con abundancia de recursos financieros y bajas tasas de interés, el capital dejó de ser una ventaja competitiva. Tomaron su lugar recursos que hoy son escasos y críticos, tales como el tiempo, talento y energía de las personas. Paradójicamente son muy pocas las empresas que saben y son conscientes de cómo sus empleados gastan -o malgastan- eso.
Un gran ejemplo son las reuniones de comités de directorio semanales. Un verdadero cáncer organizacional, no sólo porque roban tiempo precioso al management, con poco –o cero– valor agregado, sino porque diluyen las responsabilidades de la gerencia general. Si se toman decisiones equivocadas, o lentas, ¿de quien es la responsabilidad? ¿Del gerente general o del comité de directores?
El directorio, sin mucha conciencia de lo que está haciendo, termina robando un tiempo precioso que debiera gastarse en hacer negocios y no en mantener informados a un grupo de personas que buscan cubrirse las espaldas. Michael Mankings y Eric Garden, dos socios de la consultora Bain & Company, describen un caso patético en su libro “Time, Talent and Energy” (HBRP, 2017). Cuentan el caso de una multinacional cuyo CEO decidió tener una reunión semanal con su equipo cercano de ejecutivos para revisar la marcha de los negocios. Esas reuniones consumían 7.000 horas anuales de esos ejecutivos. Adicionalmente, cada ejecutivo se reunía con sus subordinados directos para prepararse adecuadamente para esa reunión semanal. Otras 20.000 horas gastadas entre ellos. Y cada unidad a cargo de esos subordinados, a su vez, se reunía semanalmente para chequear los inputs, lo cual insumía otras 63.000 horas. Si se sumaban los emails y los tiempos dedicados a recabar información, la organización gastaba 300 mil horas anuales para esa reunión semanal, que no era para tomar decisiones sino para informarse sobre la marcha de los negocios.
Otro buen ejemplo son lasevaluaciones formales de personal. Siendo manejadas por el área de recursos humanos, se han convertido en un proceso burocrático que consume mucho tiempo a todos los estamentos de una organización, y que al final del día no agregan mucho más valor del que se puede obtener con gerentes que estén cerca de su gente y que por medio de conversaciones continuas, honestas y abiertas, entreguen un feedback adecuado y oportuno a sus subordinados.
Con el loable propósito de implementar decisiones “world class”, los directorios toman decisiones sobre sistemas informáticos (ERP), compliance, seguridad y temas legales, generalmente presentados y dirigidos por el área de responsabilidad respectiva, cuyo objetivo es tener lo mejor, y lo que más minimice el riesgo. Obviamente el área de informática buscará el mejor y más poderoso sistema ERP y el área legal llevará el compliance al extremo que elimine cualquier riesgo, mientras que el área que vela por la seguridad de los empleados presentará procedimientos e inversiones que reduzcan a cero el riesgo de accidentes, incluso los menos significativo. Esa maximización o minimización suele tener un costo elevado, mientras que “alternativas muy buenas, pero no ideales”, que suelen ser suficientes en la mayoría de los casos (no en todos), simplemente no son analizadas.
Con respecto a la medición del gasto en energía, tiempo y talento, los empleados enfrentan un verdadero un tsunami de mensajes y reuniones de las que pocos toman conciencia. Según un estudio de Bain & Company, mientras en los años 70 las comunicaciones anuales de un ejecutivo, respondiendo a mensajes ascendían a 5.000 (telefónicos y correo postal, atendidos muchas veces por secretarias que actuaban como filtro), en la actualidad llegan a 50.000 (celular, emails, whatsapp, bloqueo de agendas, etc.). Mas allá de la cantidad está el tiempo dedicado a las respuestas. Suponiendo 1 minuto promedio por mensaje (entre aquellos que sólo requieren un emoticón o algo corto, y aquellos que requieren análisis y respuestas mas elaboradas), en los años 70 un ejecutivo gastaba anualmente medio mes de trabajo, mientras que en la actualidad dedica 4 meses. Si a esto le sumamos la gran cantidad de reuniones (gran queja de la actualidad), los ejecutivos de grandes empresas terminan dedicando entre 6 y 8 meses a tareas que, en la mayoría de los casos, agregan poco valor.
Los mejores directorios y CEOs de la actualidad son los que saben administrar bien el recurso escaso de tiempo, talento y energía, y son las empresas que manejan bien estos recursos los que logran ventajas competitivas. Ahora bien, partiendo de la base que los directores de empresas suelen ser personas inteligentes y experimentadas, ¿por qué terminan restando valor? La respuesta es simple: los incentivos no están bien alineados. Por un lado, las consecuencias de tomar una decisión que conlleva riesgos aumenta el costo de multas y riesgos patrimoniales personales de los directores. Mejor ir por lo seguro. Y si de reuniones de comité se trata, tampoco están bien alineados los incentivos, porque a mayor tiempo dedicado, mayor será la sensación de “responsabilidad cumplida” y mayor será justificación de remuneración percibida. Es hora que estas prácticas sean revisadas, y que los directores se preocupen de cómo la organización gasta ese escaso recurso de tiempo, talento y energía. (El Líbero)
Gabriel Berczely
